Как оценить влияние технологического эффекта на затраты и прибыль (P\&L), перейти от анализа уже возникших отклонений к предотвращению потерь и превратить потенциал ИИ в измеримую пользу для бизнеса, обсудили участники панельной дискуссии на форуме ProcessTech 2026.
Модератором выступил Владимир Анисимов, независимый эксперт. В дискуссии приняли участие:
Марина Ляшенко, директор по страхованию и государственным сервисам Ассоциации ФинТех;
Сергей Наконечный, руководитель отдела разработки цифровых решений Лента Тех;
Кира Лапина, генеральный директор «Северсталь — Центр Единого Сервиса»;
Дмитрий Гуреев, эксперт Московской школы управления Сколково.
ProcessTech Форум 2026
Где теряется эффект от внедрения технологий
По данным исследования Инфомаксимум, медианный резерв сокращения трудозатрат за счет процессной аналитики составляет 24,5%. Однако высвобожденное время само по себе еще не становится финансовым результатом. Марина Ляшенко обратила внимание, что любая инициатива остается гипотезой, пока у нее не появляются владельцы процесса, результата, P\&L, сроков и ответственности. Без этого возникает «прибыль Шредингера»: проект реализован, показатели улучшены, команда отчиталась о результате, но итоговый P\&L компании не изменился. Дмитрий Гуреев связал потенциал технологий с ростом производительности интеллектуального труда. Подготовка информации для принятия решений требует значительных ресурсов, а ИИ способен ускорить эту работу. Более качественные и быстрые решения влияют на действия бизнеса, а те — на финансовый результат. При этом локальное ускорение может создать нагрузку на следующем этапе процесса. Сергей Наконечный привел пример с цифровыми профилями клиентов: автоматический подбор релевантных предложений ускорил формирование рекламных кампаний, но увеличил объем ручной работы подразделений, которые должны были заводить их в CRM. Экономия на одном участке обернулась дополнительными трудозатратами на другом. Поэтому оценивать эффект нужно по сквозному процессу, а не по отдельной операции. Важны не только достигнутые показатели проекта, но и приживаемость нового инструмента, его влияние на смежные подразделения и способность компании удерживать результат после внедрения.
Когда на процесс не смотрят end-to-end с учетом всех расходов и доходов, улучшение одного участка может ухудшить следующий. Необходимо заранее понимать, смогут ли смежные подразделения обработать выросший поток.
Можно ли предотвращать потери до завершения процесса
Традиционная аналитика фиксирует отклонение после завершения процесса: компания получает отчет, анализирует причины и принимает решение. Опережающая модель предполагает другую последовательность — обнаружить риск, спрогнозировать последствия и вмешаться до того, как потери возникнут. Согласно исследованию Инфомаксимум, 78% процессов потенциально подходят для такой модели, а до 60% потерь можно предотвратить своевременным воздействием. При этом 58,4% сохраненного ресурса способно преобразоваться в экономически реализуемый результат.
Участники дискуссии назвали несколько уже доступных сценариев. Кира Лапина выделила контрольную среду, где раннее обнаружение отклонений позволяет предотвратить ошибочные платежи и другие дорогостоящие решения. В технических процессах аналогичный подход применяется для предиктивного обслуживания оборудования: слабые сигналы помогают заметить риск поломки до остановки. Дмитрий Гуреев рассказал о практике pre-mortem — ИИ заранее моделирует ситуацию, в которой проект завершился неудачей, и формулирует возможные причины. Для масштабирования такого подхода процесс должен быть частотным, повторяемым и измеримым. Компании также необходимы данные о текущей ситуации, интеграции с корпоративными системами, заданные границы автономности ИИ и обязательная проверка результатов. Решения модели должны оставаться интерпретируемыми, особенно если они влияют на клиентов, финансовые операции или другие чувствительные участки. Организационная часть не менее важна. Необходимо определить владельцев процессов и результатов, установить показатели качества и выстроить постоянный контроль. При этом наличие владельца процесса не снимает ответственность с его участников: его задача — закрепить роли, методологию и правила работы. Однако стремление предусмотреть каждый риск не должно блокировать эксперименты. В одном из проектов, о котором рассказал Сергей Наконечный, ручная нагрузка на отдельном участке выросла почти вдвое, но пилотная группа принесла дополнительные 30 млн рублей РТО. Результат позволил подтвердить ценность инициативы и определить, какой участок необходимо автоматизировать следующим.
ProcessTech Форум 2026
Как превратить потенциал в реальный финансовый результат
Расчетный экономический потенциал опережающего управления процессами составляет 2,5–3 трлн рублей. Чтобы он вошел в P\&L конкретной компании, недостаточно автоматизировать отдельные операции: требуется пересмотреть процесс целиком. Сергей Наконечный назвал главным условием движение через эксперименты. Даже локальные языковые модели уже позволяют создавать прикладные решения и проверять бизнес-гипотезы. Неудачный пилот в этом случае не означает окончательный отказ от идеи: по мере развития технологий к таким проектам можно возвращаться. Дмитрий Гуреев предложил искать эффект через пересборку процессов. Например, этапы, которые раньше выполнялись последовательно, можно частично перевести в параллельный режим. Это касается согласований, подготовки коммерческих предложений и разработки. Такой подход требует не только технологии, но и владельца, заинтересованного в изменении всей логики процесса. Кира Лапина также предостерегла от «лоскутной» автоматизации. Существенный эффект дает реинжиниринг: отказ от лишних этапов, изменение последовательности действий и поиск принципиально нового способа выполнения работы. Для этого компаниям нужны исследования существующих практик, креативность и готовность выходить за рамки привычной модели. Марина Ляшенко отметила, что масштабная перестройка не всегда возможна сразу. В таком случае изменения стоит начинать со своего участка: рассчитывать эффект, подтверждать его на практике и показывать результат смежным подразделениям. Быстрее всего инициативы распространяются тогда, когда их ценность связана с действующими KPI и задачами, находящимися на критическом пути бизнеса. Таким образом, путь от потенциала к P\&L складывается из трех элементов: сквозного взгляда на процесс, закрепленной ответственности и измеримого результата. Именно доказанный бизнес-эффект помогает получить поддержку руководства, привлечь ресурсы и перейти от единичного эксперимента к системным изменениям. Больше новостей о процессной аналитике, анонсов мероприятий и новых кейсов — в нашем телеграм-канале.
