Цифровая трансформация выходит за пределы ИТ и становится частью операционного управления. Исследование показывает: требования к навыкам работы с ИИ у процессных аналитиков выросли почти вдвое, но вместе с ними усилился спрос на операционное мышление — понимание процессов, поиск резервов и оценку экономического эффекта.
Как меняется роль процессного аналитика, где бизнес ищет новые источники эффективности и что помогает довести инициативу от гипотезы до измеримого результата, обсудили участники панельной дискуссии на ProcessTech 2026. Основой разговора стали результаты совместного исследования hh.ru и Инфомаксимум.
Модератором выступила Даша Данилина, лидер направления Process Mining и анализа процессов hh.ru. Участниками дискуссии стали:
Виктория Рамейкина, директор аналитического центра «Круги Громова»;
Алексей Голубинцев, начальник Департамента развития технологий эффективности Газпромбанка;
Александр Шведов, и. о. заместителя генерального директора по корпоративному бизнесу Билайна ;
Диана Нугманова, эксперт по внедрению ИИ, лидер ИИ-трансформации Федерального центра компетенций в сфере производительности труда.
ProcessTech Форум 2026
Сокращение вакансий не означает снижение спроса на процессную аналитику
По данным исследования hh.ru и Инфомаксимум, в первом полугодии 2026 года количество вакансий для процессных аналитиков сократилось на 38,2%, до 829, а число новых резюме выросло на 7,4%, до 3950. Одновременно рынок стал требовательнее к опыту: в 42,8% вакансий ищут специалистов со стажем от трёх до шести лет — на 8,9 п. п. больше, чем годом ранее. При этом снижение числа вакансий не означает, что бизнесу требуется меньше процессной экспертизы. В 41,6% случаев функции процессного аналитика уже выполняют сотрудники на других должностях. За год показатель вырос на 13,6 п. п. Процессная аналитика встраивается в бизнес-анализ, операционную эффективность, цифровую трансформацию и управление процессами. Доля организаций, где роль процессного аналитика чётко определена и формализована, напротив, снизилась до 16,8%. Алексей Голубинцев подтвердил, что спрос на проекты по повышению эффективности и снижению затрат остаётся высоким. Однако компании рассчитывают получать больший результат существующими командами: задачи, которые раньше выполняли пять специалистов, теперь могут распределяться между четырьмя. Этим объясняется расхождение между потребностью бизнеса в процессной аналитике и количеством открытых вакансий. В условиях ограниченных ресурсов меняются и требования к проектам. По словам Дианы Нугмановой, компании, которые системно оптимизируют процессы, в среднем растут на 5,5% быстрее сопоставимых предприятий. При этом горизонт ожидания результата сократился: вместо проектов на два-три года с неопределённым ROI бизнес всё чаще требует подтвердить эффект за три-пять месяцев. Компании также активнее развивают внутренние компетенции, поскольку привлекать внешних специалистов на постоянной основе стало сложнее. Аналогичная смена приоритетов происходит и в государственном секторе. Александр Шведов отметил, что раньше на первом плане стояли задачи развития, а вопрос ресурсов оставался вторичным. Теперь оптимизация и операционная эффективность становятся основными направлениями как для бизнеса, так и для государственных организаций.
От описания процессов к управлению эффективностью
Процессная экспертиза постепенно перемещается из IT в операционный бизнес. Доля компаний, где организационным центром этой работы выступает IT- или digital-функция, снизилась до 26,8%. Доля операционного менеджмента выросла до 30,9%. Это означает, что процессная аналитика всё чаще становится инструментом регулярного управления производительностью, затратами и качеством операций. Описание процессов As-Is при этом сохраняет значение: его используют 68,5% респондентов. Однако быстрее растут задачи за его пределами. Анализом данных и метрик занимаются 57% специалистов, поиском решений для автоматизации — 67,8%, сопровождением изменений — 53,7%. От аналитика всё чаще ждут не только диагностики проблемы, но и участия в проектировании и внедрении решения. Меняются и сами инструменты. По словам Виктории Рамейкиной, базовые функции российских Process Mining-систем уже находятся на сопоставимом уровне. Поэтому при выборе решения важнее оценивать возможности прогнозирования, прослеживания процесса через несколько информационных систем, скорость получения аналитики и наличие инструментов для перехода от гипотезы к действию. ИИ постепенно получает контекст конкретного бизнеса, помогает быстрее формировать гипотезы и усиливает контроль за исполнением процессов. Для компаний с развитой процессной аналитикой основная сложность смещается от оцифровки отдельных процессов к построению комплексных моделей. Алексей Голубинцев привёл пример анализа нового банковского продукта, где данные из банковской системы, мобильного приложения, клиентских сервисов и звонков объединили в единый клиентский путь. Это позволило быстро построить воронку и увидеть потери на всём маршруте. Следующий уровень — оцифровка не одного процесса, а целой функции. В банковском бэк-офисе на три тысячи сотрудников и 20 департаментов базовая связка Process Mining, Task Mining и системных логов позволяет охватить около 70% работы. Оставшиеся 30% образуют «серую зону». Без неё невозможно точно управлять численностью, загрузкой и распределением задач между площадками, поэтому управленческая модель требует полной картины. ИИ ускоряет такую работу, но не отменяет необходимость понимать процессы. В исследовании показатель значимости навыков работы с ИИ за год вырос на 10,8 п. п., до 24,8%. При этом аналитическое мышление остаётся главным навыком процессного аналитика — его отметили 87,9% респондентов.
ProcessTech Форум 2026
Как довести аналитику до внедрения и измеримого эффекта
Самым сложным этапом участники дискуссии назвали переход от выявленной проблемы к реальному изменению процесса. В крупных компаниях инициативы сталкиваются с требованиями информационной безопасности, комплаенса, законодательства и внутренних регламентов. Даже очевидное улучшение невозможно внедрить быстро, если у проекта нет поддержки на уровне руководства. По мнению Алексея Голубинцева, изменения эффективнее запускаются сверху: руководство должно закрепить конкретные цели, сроки, полномочия и ответственных. У владельца процесса должна появиться личная заинтересованность в результате, в том числе через финансовую мотивацию. Инициативы процессного офиса, не поддержанные бизнес-заказчиком, часто останавливаются, когда подразделение понимает, что прозрачность процесса может привести к пересмотру функций и ресурсов. Для руководителя проект необходимо переводить на язык экономического результата. Александр Шведов предложил начинать разговор не с возможностей технологии, а с понятного соотношения затрат и эффекта: сколько потребуется вложить и какую экономию компания получит. После этого вопрос о запуске инициативы становится управленческим решением, а технический способ реализации можно определить вместе с экспертами. Эффект необходимо измерять ещё до старта проекта. Диана Нугманова подчеркнула, что первоначальные показатели и расчёт экономики должны появляться до внедрения, а после завершения их нужно сравнить с фактическим результатом. Виктория Рамейкина добавила, что одного замера недостаточно: показатели следует отслеживать и во время реализации проекта. Сокращение срока согласования договора до семи дней само по себе ничего не доказывает, если неизвестно исходное значение и его связь с деньгами, загрузкой сотрудников или качеством работы. Для сохранения результата недостаточно поддержки руководства. Изменения должны принять сотрудники, которые ежедневно выполняют процесс. Поэтому Диана Нугманова предложила вовлекать команду уже на этапе диагностики, совместно искать потери и обучать внутренних специалистов. Такой подход позволяет сохранить компетенции после завершения проекта и масштабировать практику на другие участки. Первый проект не должен охватывать всю компанию. Участники дискуссии рекомендовали определить конкретный бизнес-результат, найти заинтересованного руководителя и выбрать массовый, дорогой и частотный процесс с большим количеством участников. После пилота необходимо сопоставить результат с исходными показателями. Если гипотеза подтверждена, решение можно масштабировать; если нет — пересмотреть подход и искать другой резерв эффективности. Больше новостей о процессной аналитике, анонсов мероприятий и новых кейсов — в нашем телеграм-канале.
